După peste două decenii petrecute în finanțele corporative la nivel de multinationale — în roluri de leadership desfășurate în banking, retail, real estate și structuri investiționale sofisticate — Ruxandra Covacef a ales să construiască TheNorthStarCFO, un serviciu de fractional CFO dedicat startup-urilor și scale-up-urilor tech din România și din Europa Centrală, aducând în proximitatea fondatorilor un nivel de rigoare financiară, claritate strategică și disciplină decizională care, în mod tradițional, se regăsește mai curând în boardroom-urile marilor corporații decât în companiile aflate încă în etape de creștere accelerată.
Cu un parcurs profesional care include securizarea unor finanțări de peste 250 de milioane de euro și administrarea unor structuri investiționale complexe, Ruxandra vorbește despre ceea ce vede astăzi în ecosistemul tech românesc, despre felul în care valoarea unei companii este influențată nu doar de performanță, ci și de capacitatea de a o articula în limbajul potrivit, și despre ce înseamnă, în realitate, să ai lângă tine un CFO care funcționează nu ca simplu operator financiar, ci ca partener strategic autentic al fondatorului.
„Investitorii nu plătesc, în fond, pentru potențialul abstract, ci pentru claritate, pentru coerență și pentru capacitatea unei companii de a transforma promisiunea într-o poveste financiară solidă, lizibilă și repetabilă.”
Am întâlnit-o pe Ruxandra Covacef la București, într-un moment în care conceptul de fractional CFO începe să fie înțeles tot mai bine de antreprenorii români, de multe ori nu în teorie, ci foarte concret, în urma întâlnirilor cu investitori, bănci sau parteneri de capital care cer mult mai mult decât un set de balanțe contabile și câteva spreadsheet-uri adunate în grabă. Cu o experiență rar întâlnită pe piața locală și cu o perspectivă construită la intersecția dintre rigoarea corporatistă și realitatea antreprenorială, Ruxandra a împărtășit, într-un dialog cu StartupCafe.ro, modul în care vede ea maturizarea financiară a companiilor tech și rolul profund pe care finanțele îl joacă în crearea de valoare reală.
Ruxandra, ai lucrat douăzeci de ani în finanțe corporative, în multinaționale și alături de antreprenori români de succes. De ce ai ales, în acest moment al carierei tale, să lucrezi cu startup-uri tech?
Ruxandra Covacef: Tocmai pentru că am ajuns într-un punct al parcursului meu profesional în care înțeleg foarte bine ce înseamnă strategia financiară la nivel înalt și, poate mai important decât atât, înțeleg unde această expertiză produce cel mai mult efect, iar startup-urile tech sunt, fără îndoială, unul dintre acele spații în care nevoia este enormă, iar prezența ei este încă insuficientă.
Companiile tech cresc, de regulă, într-un ritm care comprimă timpul. Ajung, într-un interval foarte scurt, să gestioneze niveluri de complexitate pe care alte businessuri le întâlnesc după ani buni de dezvoltare, iar această viteză are ceva fascinant, dar și ceva periculos, pentru că, dacă nu este însoțită de o arhitectură financiară suficient de robustă, poate transforma creșterea într-o formă sofisticată de vulnerabilitate.
Eu am învățat, de-a lungul anilor, să construiesc modele financiare care proiectează traiectorii credibile pe orizonturi lungi, să lucrez cu structuri complexe, cu multiple entități și jurisdicții, să susțin creșterea prin disciplină financiară și prin accesarea capitalului în mod strategic. Iar exact această competență, care în marile organizații este considerată firească, lipsește cel mai des tocmai acolo unde miza este cea mai mare: în companiile create de fondatori foarte inteligenți, foarte rapizi, foarte vizionari, dar care nu au fost încă obligați de context să construiască aceeași profunzime financiară pe care piața o va cere, inevitabil, mai devreme sau mai târziu.
Fondatorii de tech construiesc produse extraordinare, deschid piețe, mută conversații și schimbă industrii. Dar complexitatea financiară a propriei companii se multiplică adesea într-un ritm pe care îl subestimează până în momentul în care aceasta nu mai este o chestiune de optimizare, ci una de control.
„Din banking am luat rigoarea. Din real estate, disciplina capitalului. Din FMCG, viteza. Din fonduri, gândirea de investitor.”
Ai lucrat în banking, real estate, retail FMCG și în fonduri de investiții. Ce ți-a oferit fiecare etapă profesională și ce ai dus cu tine mai departe?
Ruxandra Covacef: Fiecare dintre aceste experiențe m-a format diferit, dar în mod profund complementar, iar valoarea lor reală nu a stat doar în competențele tehnice pe care mi le-au oferit, ci mai ales în felul în care mi-au rafinat modul de a privi o companie, o decizie, un risc și, în cele din urmă, logica din spatele unei povești financiare credibile.
Din banking, din anii petrecuți la Raiffeisen Property Management, am luat rigoarea aproape instinctivă a structurilor financiare bine construite, disciplina raportării și respectul profund pentru consistență, control și logică internă. Acolo am învățat să gestionez portofolii extinse de entități, să construiesc raportări care rezistă sub audit, să înțeleg cerințele creditorilor și să vorbesc fluent limba băncilor și a investitorilor instituționali. Când stai la masă cu un creditor important sau cu un fond, înveți foarte repede că nicio cifră nu există în izolare și că fiecare valoare dintr-un raport trebuie să poată susține, fără fisuri, o logică coerentă.
Experiența din real estate, inclusiv în cadrul grupului Altex și în structuri investiționale cu expunere pe active imobiliare, mi-a consolidat o perspectivă financiară profund ancorată în disciplină investițională și în înțelegerea fină a raportului dintre active, capital și randament. Lucrul cu structuri complexe, cu vehicule investiționale multiple și cu logica specifică acestui tip de business a însemnat, pentru mine, nu doar administrarea unor mecanisme financiare sofisticate, ci și dezvoltarea unei gândiri foarte clare despre risc, sustenabilitatea cash flow-ului, bancabilitate și crearea de valoare pe termen lung.
Din FMCG, din experiența Mega Image și din expunerea la grupul Delhaize, am luat viteza, intensitatea operațională și această capacitate extrem de valoroasă de a vedea imediat unde se creează valoare și unde începe, aproape invizibil, să se erodeze. Retailul te obligă să gândești foarte concret, foarte aproape de execuție și foarte aproape de unit economics. Fiecare categorie, fiecare magazin, fiecare decizie de sortiment și fiecare deviație de marjă au consecințe măsurabile. Este un mediu care nu îți permite luxul abstracțiunii.
Din fondurile de investiții și din administrarea structurilor SPV am preluat, probabil, una dintre cele mai importante lentile: gândirea de investitor. În momentul în care ai lucrat cu numeroase vehicule investiționale și ai văzut cum este privită o companie prin ochii capitalului, nu te mai uiți niciodată la un business doar prin prisma rezultatului contabil. Începi să vezi altceva: riscul, upside-ul, consistența, vulnerabilitatea narativului, întrebările care vor apărea inevitabil în due diligence și fragilitățile pe care fondatorul încă nu le vede, dar pe care investitorul le va detecta imediat. Iar această perspectivă îmi este astăzi extrem de utilă atunci când pregătesc un fondator pentru o rundă, pentru o relație cu banca sau pentru o tranzacție, pentru că înțeleg foarte bine ce se așteaptă de cealaltă parte a mesei.
„Un multiplu recurent de 11x pe revenue nu înseamnă doar că ești evaluat la unsprezece ori veniturile tale. Înseamnă, în esență, că cineva are suficientă încredere în modelul tău de business încât să plătească astăzi pentru profitul pe care crede că îl vei genera, coerent și predictibil, an după an. Multiplul nu măsoară ce ai livrat — măsoară cât de mult crede piața că vei continua să livrezi.”
Hai să vorbim despre ceea ce interesează, poate, cel mai mult un fondator: evaluarea companiei. Cum influențează, în mod concret, un CFO această evaluare?
Ruxandra Covacef: Cred că una dintre cele mai periculoase simplificări pe care le fac fondatorii este să creadă că evaluarea este doar o funcție de piață, de multipli sau de context, când în realitate ea este, în foarte mare măsură, o funcție a clarității cu care compania își poate demonstra calitatea economică.
Cel mai simplu mod de a explica este prin contrast. Există, teoretic, multipli generoși și există, practic, multipli tranzacționali mai temperați. Dar diferența dintre ele nu este doar o diferență de formulă, ci o diferență de încredere. Diferența dintre un 6,5x și un 11x nu este doar matematică, ci este distanța dintre o companie care spune „suntem pe creștere” și o companie care poate arăta, cu disciplină și credibilitate, de unde vine acea creștere, cât de sănătoasă este, cât de repetabilă este și ce nivel de risc poartă în ea.
Investitorii nu plătesc pentru potențial în forma lui aspirațională. Ei plătesc pentru claritate, pentru consistență, pentru capacitatea ta de a susține un P&L care spune o poveste coerentă, un forecast care se confirmă trimestru după trimestru și o echipă care înțelege foarte bine de unde vine fiecare punct de marjă și ce anume îl poate pune în pericol.
Companiile tech care obțin multipli peste medie au, aproape întotdeauna, același numitor comun: nu ajung la masa de negociere cu operațiunile într-o limbă și cu finanțele în alta. Ele au făcut deja traducerea. Au financiare curate, au logică analitică segmentată, au forecast-uri susținute prin analiză de varianță, au coerență între date și narativ. Iar CFO-ul este, în esență, arhitectul acestei traduceri.
Aceeași logică se aplică și în relația cu băncile, unde mulți antreprenori descoperă, uneori prea târziu, că profitabilitatea nu este suficientă. O bancă nu întreabă, în fond, dacă ai făcut profit anul trecut. O bancă întreabă dacă își poate recupera banii din cash flow-ul tău, într-un mod sustenabil, predictibil și demonstrabil. Iar diferența dintre cele două întrebări este enormă. Să fii profitabil nu înseamnă automat să fii bankable. Să fii bankable înseamnă să poți fi înțeles, evaluat și finanțat fără ca finanțatorul să fie obligat să umple golurile din povestea ta cu propriile lui ipoteze conservative.
Când o bancă sau un fond evaluează o companie, se uită, de fapt, la câteva lucruri foarte simple, dar deloc superficiale: cât de reală este piața, cât de diversificată este baza de clienți, cât de predictibil este cash flow-ul, cât de sănătoasă este structura de capital, cât de coerent se leagă P&L-ul de bilanț și de cash flow și dacă există, în echipa de management, cineva care poate purta o conversație financiară matură. Bankabilitatea și evaluabilitatea nu se improvizează în săptămâna dinaintea unei întâlniri importante. Se construiesc lent, prin raportare, disciplină și control. Iar acesta este, în mod fundamental, rolul unui CFO.
„Diluția este, de multe ori, ucigașul tăcut al averii fondatorului. Iar la exit, dacă intri nepregătit, poți pierde peste noapte o parte semnificativă din valoarea pe care ai construit-o în ani”
De la fundraising până la exit, cum protejează, concret, un CFO echitatea fondatorului?
Ruxandra Covacef: Orice rundă de finanțare vine cu o consecință matematică inevitabilă: îți reduce procentul de ownership. Problema nu este, însă, existența diluției în sine, pentru că ea face parte din jocul creșterii finanțate, ci diluția inutilă, diluția prost negociată și diluția acceptată fără înțelegerea deplină a costului ei economic pe termen lung.
Un CFO bun protejează echitatea fondatorului în mai multe feluri, dar toate pornesc din același principiu: claritatea creează putere de negociere. Dacă poți demonstra că ai nevoie de mai puțin capital decât ai fi crezut inițial, dacă poți argumenta o evaluare mai bună și dacă poți înțelege, în profunzime, impactul economic real al clauzelor din term sheet, atunci reduci transferul de valoare dinspre fondator către investitor dincolo de ceea ce este rezonabil.
De multe ori, problema nu stă doar în procentul cedat, ci în structura invizibilă a acordului. Term sheet-urile conțin un număr mare de prevederi care, pentru un fondator non-financiar, pot părea tehnice sau secundare, deși efectul lor economic poate fi foarte mare. Preferințele de lichidare, mecanismele anti-diluție, top-up-urile de option pool, drepturile de control — toate acestea pot reconfigura profund distribuția valorii la exit. Un CFO face ceea ce, de fapt, orice fondator ar avea nevoie să vadă înainte de a semna: traduce textul juridic în impact economic real.
La exit sau într-un proces de M&A, acest rol devine și mai vizibil. O companie care intră nepregătită într-un due diligence nu pierde doar timp și confort; pierde preț. În momentul în care cumpărătorul descoperă inconsistențe, neclarități, politici contabile insuficient documentate, probleme de recunoaștere a veniturilor, cap table-uri nealiniate sau lipsa unor documente esențiale, încrederea începe să scadă, iar odată cu ea începe să se erodeze și valoarea. Nu pentru că businessul a devenit mai slab peste noapte, ci pentru că a devenit mai greu de apărat.
Un CFO construiește această apărare cu mult înainte ca tranzacția să înceapă. Pune ordine în date, în politici, în documentație, în logică financiară, în structură. Iar când momentul vine, compania nu mai reacționează defensiv, ci intră în conversație pregătită. Și, de foarte multe ori, aceasta este diferența dintre a negocia din poziție de claritate și a negocia din poziție de vulnerabilitate.
„România are talent tech excepțional. Dar între un produs foarte bun și o companie cu adevărat evaluabilă există un drum financiar pe care prea mulți îl parcurg încă intuitiv”
Cum vezi ecosistemul tech din România astăzi? Sunt fondatorii români pregătiți financiar comparativ cu cei din vestul Europei?
Ruxandra Covacef: România are, fără îndoială, o bază de talent tehnic remarcabilă și cred că acesta este un lucru care nu mai trebuie demonstrat. Avem fondatori inteligenți, ambițioși, cu capacitate de execuție, cu gândire globală încă din primele etape și cu o expunere tot mai naturală la piețe internaționale. Din punct de vedere al produsului, al tehnologiei și al calității umane antreprenoriale, există foarte mult potențial real.
Unde văd, însă, o diferență semnificativă față de piețele mai mature este în zona de pregătire financiară strategică. În vestul Europei, un fondator care intră într-o etapă de Serie A sau într-o conversație serioasă cu investitori are, de regulă, deja lângă el fie un CFO, fie măcar un fractional CFO care i-a construit narativul financiar, i-a rafinat forecast-urile și i-a pregătit logica decizională. În România, încă văd prea des fondatori care ajung la aceeași masă cu multă inteligență, multă bună-credință și multă energie, dar cu o infrastructură financiară insuficient maturizată pentru tipul de întrebare care urmează să li se pună.
Nu cred că vorbim despre o lipsă de capacitate, ci mai degrabă despre un decalaj de expunere la un alt mod de a construi și de a comunica realitatea financiară a unei companii. Investitorii și băncile se uită dincolo de cifrele în sine, către claritatea economică a businessului, predictibilitatea lui, profilul de risc și coerența cu care toate acestea pot fi articulate. Atunci când această traducere nu este încă suficient de matură, evaluarea tinde să se așeze, firesc, pe o interpretare mai prudentă din partea celuilalt.
Iar aici apare, cred, una dintre cele mai importante pierderi tăcute: nu neapărat că businessurile românești sunt mai slabe, ci că, de multe ori, ajung să fie evaluate mai jos decât merită, pentru că nu și-au construit suficient de bine povestea financiară. În fond, piața răsplătește nu doar performanța, ci și capacitatea de a o demonstra fără ambiguitate.
„Cifrele agregate îți pot spune media. Dar doar fragmentarea îți spune adevărul”
Vorbești des despre unit economics și despre importanța fragmentării financiare. De ce este atât de important și de ce spui că mulți fondatori îl calculează greșit?
Ruxandra Covacef: Pentru că unit economics nu este doar un exercițiu de calcul, ci una dintre cele mai intime forme de adevăr economic pe care le poate avea un business. La nivel foarte simplu, el răspunde la o întrebare fundamentală: creezi sau distrugi valoare de fiecare dată când achiziționezi și servești un client? Dar, în practică, ceea ce pare o întrebare simplă ascunde un nivel de complexitate pe care cifrele agregate îl maschează aproape întotdeauna.
Mulți fondatori se uită la revenue total, la marja totală, la costurile totale și cred că înțeleg sănătatea businessului. În realitate, ceea ce văd este o medie, iar mediile sunt adesea foarte elegante și foarte înșelătoare. Ele ascund subvenționări încrucișate între segmente, ascund canale care distrug valoare și produse care sunt menținute artificial de profitabilitatea altora.
Când începi să fragmentezi datele — pe cohortă, pe segment de client, pe geografie, pe tip de produs, pe tier, pe sursă de revenue, pe canal de achiziție — businessul începe să își dezvăluie anatomia reală. Și, de multe ori, ceea ce părea sănătos la nivel blended se dovedește dezechilibrat la nivel structural.
Am văzut companii care, din exterior, păreau foarte solide, cu ARR bun și marjă brută promițătoare, dar care, după segmentare, arătau o realitate mult mai nuanțată: un segment enterprise foarte sănătos, cu retenție puternică și economics robuste, un mid-market acceptabil și un SMB care, în fapt, consuma resurse și distrugea valoare. Fără această claritate, fondatorul ar fi accelerat exact zona care îi slăbea compania.
De aceea spun că majoritatea calculează greșit nu doar pentru că omit un cost sau o formulă, ci pentru că privesc problema la un nivel prea agregat. Iar capitalul nu răsplătește frumusețea numerelor blended, ci profunzimea cu care înțelegi calitatea economică a fiecărui strat din compania ta.
Care este cea mai frecventă greșeală financiară pe care o vezi în startup-urile românești și care te surprinde că se repetă?
Ruxandra Covacef: Aproape fără excepție, confuzia dintre profit și cash, care rămâne una dintre cele mai persistente și mai costisitoare iluzii din viața unei companii în creștere.
Fondatorii se uită la P&L, văd un rezultat pozitiv și au sentimentul firesc că businessul este într-o zonă sigură. Dar contul din bancă spune adesea o poveste mult mai tensionată. Pentru că profitul contabil și lichiditatea reală nu sunt același lucru, iar o companie poate arăta bine pe hârtie și, în același timp, să fie periculos de expusă în cash, din cauza decalajelor dintre recunoașterea veniturilor și încasarea efectivă, din cauza termenelor comerciale, a capitalului de lucru sau a modului în care sunt structurate cheltuielile.
Am văzut fondatori care celebrau trimestre foarte bune, în timp ce aveau DSO-uri extinse, sume importante blocate în receivables și, mai grav, nicio disciplină reală de cash forecasting. Iar în absența unui forecast de cash flow pe termen scurt, compania nu mai operează strategic, ci reacționează.
Un CFO aduce aici o formă de claritate extrem de pragmatică. Menține un forecast de 13 săptămâni, oferă vizibilitate săptămânală asupra poziției reale de cash, optimizează capitalul de lucru, negociază termeni, accelerează colectările, protejează runway-ul și mută conversația din zona impresiei în zona controlului.
A doua greșeală pe care o văd frecvent este subestimarea severă a costului real de achiziție. Mulți fondatori reduc CAC-ul la ad spend, ceea ce este, desigur, incomplet. Costul real include salarii, comisioane, tool-uri, agenții, discount-uri comerciale, costuri de activare, evenimente și o serie întreagă de cheltuieli care fac parte, în mod direct, din mecanica achiziției. Când segmentezi acest cost pe canale, apar adesea surprize profunde: canale care păreau eficiente, dar sunt extrem de scumpe, și altele care au fost tratate secundar, deși livrează economic mult mai bine. Fără această granularitate, bugetele sunt turnate în orb.
„Piața evidentă nu este întotdeauna piața potrivită. Un CFO nu înlocuiește intuiția fondatorului, dar îi pune structură, disciplină și cifre”
Mulți fondatori români pregătesc expansiune internațională. Din perspectivă comercial-financiară, ce subestimează cel mai des?
Ruxandra Covacef: Cel mai des subestimează costul real al intrării pe o piață nouă și, poate chiar mai important, confundă atractivitatea vizibilă a unei piețe cu potrivirea ei economică reală pentru compania lor.
Fondatorii sunt, în mod natural, orientați spre oportunitate. Văd o piață mare, o limbă de circulație, câțiva clienți potențiali, un semnal comercial și trag concluzia că direcția este evidentă. Dar, din perspectivă financiară, lucrurile sunt mult mai nuanțate. TAM-ul teoretic dintr-un pitch deck nu este același lucru cu piața pe care o poți servi profitabil, la prețul tău, cu costul tău de execuție și cu structura ta actuală de echipă.
Un CFO aduce aici un cadru mai matur de analiză. Se uită la willingness-to-pay real, la cost-to-serve local, la necesarul de hiring, la efortul de suport și localizare, la timpul până la break-even, la expunerea valutară, la implicațiile fiscale și la eventualele mecanisme de sprijin disponibile. Iar această analiză schimbă adesea complet concluzia inițială.
Nu de puține ori, piața care pare cea mai evidentă comercial se dovedește a nu fi cea mai eficientă financiar. Uneori există jurisdicții mai bine aliniate fiscal, piețe cu apetit mai mare pentru prețul tău sau geografii în care costul de intrare este mai mic, chiar dacă la prima vedere nu erau prima opțiune a fondatorului. Fără modelare financiară, alegerea se face pe bază de instinct sau proximitate. Cu modelare financiară, alegerea începe să semene cu o decizie de capital, nu doar cu o mișcare de entuziasm comercial.
Riscul valutar este un alt exemplu de element ignorat prea ușor. O companie poate face aproape totul bine operațional și, totuși, o parte importantă din rezultat să fie afectată de mișcări de curs. În momentul în care rezultatul financiar devine dependent de factori externi necontrolați, fără nicio strategie de protecție, performanța începe să aibă un grad de aleatoriu pe care fondatorii îl descoperă, de regulă, prea târziu.
Cum arată, concret, o lună de lucru cu un fractional CFO? Ce primește fondatorul și cum interacționați?
Ruxandra Covacef: În practică, o lună de lucru cu un fractional CFO nu arată niciodată ca un pachet standardizat, pentru că nevoile reale ale unei companii sunt întotdeauna legate de stadiul în care se află, de ritmul în care crește și de tipul de decizii pe care este obligată să le ia în acel moment. Dar există, desigur, o structură de bază.
Lucrăm regulat, de obicei săptămânal, iar conversațiile noastre sunt centrate pe ceea ce este critic pentru companie în acel trimestru: poate fi construcția unui model financiar pentru fundraising, poate fi analiza unit economics la nivel de segment, poate fi pregătirea pentru due diligence, poate fi redefinirea disciplinei de cash flow sau clarificarea logicii de raportare pentru board și investitori.
Între aceste întâlniri, rolul meu nu este pasiv. Monitorizez indicatorii relevanți saptamanal si lunar, urmăresc forecast-ul de cash, observ deviațiile de la plan, intervin atunci când apar semnale de risc și funcționez, foarte concret, ca o extensie strategică a fondatorului în tot ceea ce are impact financiar. Iar în companiile aflate în creștere, aproape orice decizie strategică are, de fapt, un impact financiar, chiar dacă la suprafață pare o decizie de produs, de hiring sau de expansiune.
Uneori aud obiecția că un fractional CFO lucrează cu mai mulți clienți și că acest lucru ar putea reprezenta un dezavantaj. Eu cred exact contrariul. Tocmai faptul că lucrez cu mai multe companii îmi oferă o perspectivă transversală, vie, extrem de valoroasă. Văd pattern-uri, văd erori recurente, văd ce funcționează, ce termeni circulă în piață, cum se poartă anumite negocieri, care sunt standardele reale și unde încep abaterile problematice. Aduc, în felul acesta, nu doar execuție, ci și benchmark viu, contextual, actual.
Iar atunci când compania ajunge într-un punct în care are nevoie de un CFO full-time, rolul meu se transformă natural. Ajut la definirea mandatului, la setarea așteptărilor și, adesea, la recrutarea acelei persoane, astfel încât tranziția să fie coerentă și să nu existe o ruptură între etapa de construcție și cea de instituționalizare.
Cum este să lucrezi cu fondatori de tech venind dintr-un mediu atât de diferit? Cum vă înțelegeți?
Ruxandra Covacef: Surprinzător de bine, poate tocmai pentru că venim din lumi diferite, dar complementare. Eu aduc structură, disciplină, rigoare și capacitatea de a traduce compania într-un limbaj pe care investitorii, băncile și partenerii de capital îl înțeleg imediat. Ei aduc viteză, viziune, curaj, intuiție și o disponibilitate remarcabilă de a construi lucruri care încă nu există.
Întâlnirea dintre aceste două energii este, de fapt, foarte fertilă, atunci când există respect reciproc. Eu nu vin să încetinesc ambiția fondatorului, ci să îi ofer o infrastructură care să-i permită să crească fără să piardă controlul. Iar fondatorii cu care lucrez nu văd finanțele ca pe un mecanism de limitare, ci încep, treptat, să le vadă ca pe un instrument de claritate și de protecție a valorii pe care o creează.
Ce m-a impresionat sincer la generația aceasta de antreprenori români este deschiderea lor. Sunt curajoși, gândesc global, au standarde din ce în ce mai ridicate și, foarte important, atunci când cifrele le contrazic intuiția, nu reacționează defensiv pe termen lung. Poate există un moment de fricțiune, ceea ce este firesc, dar apoi apare adaptarea. Și aceasta este, în fond, una dintre cele mai sănătoase forme de maturitate antreprenorială.
De multe ori, cel mai revelator moment într-o colaborare este acela în care un fondator vede, pentru prima dată, o versiune completă și segmentată a realității lui financiare și înțelege că ar fi avut nevoie de această claritate cu luni înainte. În acel punct, conversația se schimbă radical. Nu mai discutăm dacă funcția financiară strategică este necesară. Discutăm ordinea corectă a priorităților și viteza cu care trebuie recuperat ce nu a fost construit la timp.
„Nu am plecat din corporate ca să fac ceva mai simplu. Am plecat ca să fac ceva mai direct, mai relevant și mai aproape de impactul real”
StartupCafe.ro: Ce te motivează personal? De ce ai ales acest drum în locul confortului din corporate?
Ruxandra Covacef: Pentru că, într-un anumit moment al vieții profesionale, începi să te întrebi nu doar cât de bine poți face un rol, ci cât de direct contează ceea ce faci. În corporate, impactul există, desigur, dar este filtrat prin straturi succesive de ierarhie, proces și birocrație. Poți construi lucruri foarte bune, poți avea contribuții importante, dar rareori simți imediat și neintermediat efectul muncii tale asupra unei traiectorii de business.
În lucrul direct cu fondatorii, impactul are o altă densitate. O conversație de marți dimineață poate schimba o decizie strategică până joi după-amiază. O claritate financiară obținută la timp poate evita luni de eroare, poate proteja capital, poate salva runway, poate schimba complet felul în care o companie intră într-o negociere sau își alege următorul pas. Pentru mine, această proximitate față de consecință este extrem de valoroasă.
Dar există și o dimensiune personală. La un moment dat, îți dorești ca munca ta să nu mai fie doar expresia competențelor tale, ci și a felului în care ești construit ca om. Eu sunt, dincolo de rolurile profesionale, femeie, prietenă, fiică, călătoare, cititoare, un om profund interesat de oameni, de nuanțe, de felul în care viața și businessul se întâlnesc în decizii reale. Iar lucrul cu fondatori are această intensitate umană pe care mediile foarte instituționalizate o estompează.
Și mai este ceva. România are astăzi un ecosistem tech cu ambiție reală, cu oameni foarte buni și cu companii care merită să fie construite sănătos. Dar multe dintre ele pierd valoare fără să știe exact unde o pierd, pentru că nu au încă instrumentele prin care să o vadă la timp. Dacă pot contribui la reducerea acestui decalaj, dacă pot ajuta câțiva fondatori să transforme creșterea în valoare durabilă și clar demonstrabilă, atunci pentru mine aceasta este o formă de muncă mult mai vie și mai relevantă decât confortul unei traiectorii previzibile.
DESPRE RUXANDRA COVACEF
Ruxandra Covacef este fondatoarea TheNorthStarCFO, un HUB de fractional CFO dedicat startup-urilor și scale-up-urilor tech din România și din regiunea CEE. Cu peste 20 de ani de experiență în finanțe corporative, inclusiv în roluri senior desfășurate în cadrul Raiffeisen Property Management, M Core Group, Bit Soft și Mega Image/Delhaize, Ruxandra a securizat finanțări de peste 250 de milioane de euro și a gestionat zeci de structuri SPV, construindu-și o perspectivă rară, aflată la intersecția dintre rigoarea financiară, gândirea de investitor și înțelegerea profundă a mecanismelor reale de creștere.
Se definește, dincolo de carieră, ca femeie,mama, prietenă, fiică, călătoare, cititoare și food enthusiast.
Website: thenorthstarcfo.com
LinkedIn: linkedin.com/in/ruxandracovacef
Email: ruxandra.covacef@bluekromcapital.com
Articol susținut de TheNorthStarCFO