Două branduri din zona „healthy consumer products” au atras atenția Unilever în ultimii ani. Unul era Frufru, business-ul românesc construit în jurul ideii de fresh food și convenience retail. Celălalt era Grüns, startup-ul american care a transformat suplimentele „greens” în ursuleți gumoși vânduți online și ulterior în marile lanțuri de retail. Ambele business-uri mizau pe consumatori interesați de produse „healthy”. Ambele aveau branding modern și produse gândite pentru noile generații de clienți. Ambele au ajuns în portofoliul Unilever. Rezultatele au fost însă complet diferite.
În timp ce Frufru a avut dificultăți în scalare și și-a redus puternic operațiunile în ultimii ani, Grüns a ajuns în mai puțin de trei ani la aproximativ 1 milion de clienți, distribuție în Target, Walmart și Sprouts și o tranzacție estimată la circa 1,2 miliarde dolari.
Pentru antreprenorii români, diferența dintre cele două cazuri este interesantă nu doar din perspectiva produsului, ci mai ales a modelului de business. Unul depindea de logistică fresh extrem de complicată, termene scurte de valabilitate și operațiuni greu de standardizat. Celălalt a construit un produs simplu de distribuit global, cu marje ridicate, consum recurent și costuri logistice relativ reduse.
Povestea Grüns este urmărită acum atent în ecommerce și industria produselor de larg consum, pentru că nu vorbește despre o tehnologie revoluționară sau un ingredient nou, ci despre un lucru pe care tot mai multe startup-uri consumer încearcă să îl obțină: transformarea unui produs banal într-un obicei ușor de consumat, distribuit organic pe social media și susținut de venituri recurente.
Vitamine? Nu. Bomboane! Contează cum privești problema
Un fost investitor din private equity a pornit de la o observație banală: milioane de oameni cumpără suplimente și vitamine „greens”, dar renunță rapid la ele pentru că au gust rău și sunt greu de introdus într-o rutină zilnică. A decis să transforme experiența într-un produs care să semene mai degrabă cu niște bomboane decât cu un supliment wellness clasic.
Trei ani mai târziu, startup-ul rezultat din această idee, Grüns, ajungea la aproximativ 1 milion de clienți, distribuție în Target, Walmart și Sprouts și o tranzacție estimată la circa 1,2 miliarde dolari după achiziția de către Unilever.
„E dezgustător. E incomod.” Cum a pornit business-ul de la o problemă banală: vitaminele aveau gust prea rău
Ideea startup-ului a apărut în 2022, când Chad Janis urma MBA-ul la Stanford și consuma zilnic suplimente de tip greens powder. Experiența l-a făcut să observe o problemă simplă: produsul promitea beneficii, dar rutina era greu de menținut.
„Este dezgustător. Este incomod. Rămâne un fel de sediment ciudat și spumos la fundul paharului”, a povestit Janis în podcastul Operators, explicând de ce credea că majoritatea consumatorilor renunță rapid la astfel de produse.
Fondatorul spune că momentul-cheie a fost întrebarea: „Cum pot să transform nutriția completă într-un format sau într-un obicei pe care oamenii să îl aștepte cu plăcere și să îl consume cu bucurie?”
În locul pudrelor verzi consumate cu apă, startup-ul a lansat gummies în formă de ursuleți, ambalate în plicuri individuale, cu vitamine, fibre și ingrediente asociate produselor „greens”.
Piața suplimentelor era deja extrem de competitivă, iar marile branduri promovau formule, ingrediente și beneficii medicale. Grüns a mers într-o direcție diferită. Produsul a fost construit mai aproape de zona consumer goods și snack brands decât de wellness-ul clasic. Ambalajul, designul și experiența de consum au fost gândite pentru social media și conținut video scurt, într-un moment în care TikTok și Instagram influențau tot mai mult achizițiile din zona de consumer brands.
Pentru antreprenori, cazul Grüns arată o tendință tot mai prezentă în ecommerce și FMCG: avantajul competitiv nu mai vine doar din formulă sau tehnologie, ci și din experiența consumatorului și capacitatea produsului de a genera distribuție organică online.
Janis spune că dezvoltarea produsului a durat aproape un an și a inclus zeci de iterații. Echipa a testat gustul, mirosul, textura, culoarea, forma gummies, numărul de gummies din pachet și tipul de ambalaj. Testele au fost realizate inclusiv pe studenți de la Stanford, în blind surveys.
„Produsul pe care îl vedeți astăzi este rezultatul unor decizii extrem de deliberate”, a spus fondatorul.
Înainte să construiască Grüns, Chad Janis a lucrat la Lazard și apoi la Summit Partners, unde a analizat sute de companii consumer și ecommerce. A investit în aproximativ 12 branduri direct-to-consumer (DTC - Direct-to-Consumer, adică branduri care vând direct către consumator, fără intermediari) și a discutat cu fondatori și CEO ai unor companii de peste 100 milioane dolari.
„Le cunosc profilurile de marjă. Le cunosc curbele LTV/CAC”, a spus acesta despre perioada în care analiza business-uri consumer.
LTV/CAC (Lifetime Value / Customer Acquisition Cost) reprezintă raportul dintre valoarea generată de un client pe termen lung și costul de achiziție al acelui client.
Fondatorul spune că experiența din investiții i-a oferit acces la date și decizii pe care mulți antreprenori nu le văd la început: marje, retenție, costuri de achiziție, relații cu retailerii și modul în care scalează brandurile consumer.
„De ce nu s-a gândit nimeni să pună asta într-un ursuleț gumos?” Insight-ul simplu care a transformat un supliment într-un produs viral pe social media
Potrivit lui Chad Janis, insight-ul care a stat la baza business-ului a fost extrem de simplu: „De ce nu s-a gândit nimeni să pună asta într-un ursuleț gumos?”
La momentul lansării, însă, infrastructura pentru acest tip de produs aproape că nu exista. Compania a trebuit să creeze inclusiv procesul operațional pentru ambalarea gummies în plicuri individuale.
„În primele aproximativ opt luni ale business-ului, aveam circa 20 de oameni cu mănuși care stăteau în jurul unei mese, luau câte opt gummies, le puneau în plicuri și le sigilau manual”, a spus Janis despre primele luni de producție.
Formatul a devenit ulterior unul dintre elementele cele mai recognoscibile ale brandului. Fondatorul spune că își dorește ca acest tip de ambalaj să fie asociat automat cu Grüns.
„Vrem ca oamenii să vadă acel format și să spună imediat: asta este Grüns.”
Startup-ul nu a schimbat ingredientele, ci experiența consumului. În locul produselor promovate ca soluții medicale sau tehnice, Grüns a mizat pe un format asociat mai degrabă cu dulciurile și snack-urile.
Compania a început ca brand direct-to-consumer, construit pe reclame social media, influenceri, conținut generat de utilizatori și subscription model. Echipa a urmărit încă din primele faze retenția și modelul de venituri recurente, într-o categorie unde consumul zilnic poate genera venituri predictibile.
Una dintre ideile centrale ale Grüns a fost disciplina financiară într-o perioadă în care multe branduri DTC creșteau agresiv, bazându-se pe estimări optimiste privind retenția și lifetime value-ul clienților.
Janis spune că Grüns a fost construit încă din primele luni în jurul unui prag strict privind costul de achiziție al clienților.
„Am condus întotdeauna business-ul urmărind un raport minim de trei la unu între LTV și CAC”, a explicat fondatorul.
Mai exact, compania urmărea ca profitul generat de un client pe termen lung să fie de cel puțin trei ori mai mare decât costul de achiziție. Calculul includea nu doar veniturile, ci și costurile logistice, refundurile și toate elementele care pot eroda marjele reale ale business-ului.
Janis spune că multe dintre brandurile DTC care au avut probleme în ultimii ani au crescut fără disciplină pe partea de customer acquisition cost și au mizat pe LTV-uri care nu s-au confirmat ulterior.
„Dacă nu știi exact care este LTV-ul tău, nu ar trebui să ghicești cât îți permiți să cheltuiești pentru CAC”, a spus fondatorul.
Compania avea inclusiv un „CAC ceiling”, un prag maxim privind costul de achiziție al clienților, cunoscut de întreaga echipă.
Modelul Grüns s-a bazat puternic pe retenție și consum recurent. Fondatorul spune că startup-ul nu a crescut doar pentru că a atras mulți clienți noi, ci pentru că fiecare cohortă continua să cumpere în timp.
„Nu creștem rapid doar pentru că atragem foarte mulți clienți noi (...) creștem rapid pentru că un client ajunge să cheltuiască mult mai mult în următoarele 365 de zile decât în ziua în care a cumpărat prima dată”, a spus Janis.
Pentru antreprenorii din ecommerce, cazul Grüns este relevant deoarece arată o schimbare importantă în modul în care investitorii privesc companiile consumer: retenția și profitabilitatea au devenit mai importante decât simpla creștere accelerată a numărului de utilizatori.
După validarea online, compania a intrat în retail. Grüns a ajuns ulterior în Sprouts, apoi în Target și Walmart și în peste 4.000 de magazine, potrivit fondatorului.
Pentru startup-urile de consumer products, modelul este relevant deoarece arată că retailul mare poate deveni o etapă de scalare, nu neapărat punctul de pornire.
Janis spune că relația cu retailerii mari presupune însă o disciplină operațională extrem de strictă.
„Pentru Walmart, indicatorul esențial este OTF - On Time and Full, adică livrare completă și la timp”, a explicat acesta, referindu-se la obligația furnizorilor de a livra complet și la timp comenzile retailerului.
„Dacă aștepți până ai nevoie de ceva, ești deja mort.” Lecția despre operațiuni și scalare pe care multe startup-uri consumer o învață prea târziu
Deși multe startup-uri consumer sunt percepute ca business-uri dominate de marketing și branding, Janis spune că partea operațională a devenit rapid cea mai dificilă componentă a companiei.
„100% inventar. Asta este cea mai mare provocare”, a răspuns fondatorul când a fost întrebat care este cea mai mare provocare a scalării rapide.
Potrivit acestuia, onboarding-ul unui nou producător poate dura între șase și nouă luni, iar compania trebuie să înceapă extinderea capacității cu mult înainte să aibă nevoie efectiv de ea.
„Dacă aștepți până în momentul în care ai nevoie de ceva, ești deja mort”, a spus unul dintre moderatorii podcastului, discutând despre dificultățile companiilor aflate în hiper-creștere.
În timp, Grüns a început să internalizeze o parte din operațiuni și a deschis o facilitate în Dallas pentru procesarea și ambalarea produselor.
Fondatorul spune că una dintre cele mai dificile părți ale business-ului a fost onboarding-ul noilor producători și transferul know-how-ului operațional către aceștia. Fiecare nou partener trebuia să învețe inclusiv procesul de ambalare al gummies în plicuri individuale.
Compania a început să pregătească extinderea operațională cu mult înainte să fie necesară efectiv, pentru a evita blocajele de producție și lipsa stocurilor.
Potrivit Forbes, Grüns a atras aproximativ 1,25 milioane dolari la numai două săptămâni după lansare. Ulterior, startup-ul a strâns peste 50 milioane dolari în finanțări, iar la un moment dat era evaluat la aproximativ 500 milioane dolari, conform Modern Retail.
Creșterea rapidă a atras atenția într-o perioadă în care investitorii deveniseră mult mai atenți la profitabilitate și retenție, după reculul multor branduri DTC care crescuseră agresiv în perioada 2018–2021.
Povestea Grüns vine într-un moment în care tot mai multe startup-uri încearcă să construiască produse „shareable”, gândite pentru distribuție prin social media.
Pentru antreprenori, unul dintre semnalele importante este că inclusiv produse considerate commodity pot fi repoziționate dacă experiența utilizatorului este schimbată suficient de mult.
Cazul Grüns arată și cât de importantă poate deveni combinația dintre produs simplu de înțeles, distribuție digitală, conținut organic și venituri recurente. În multe situații, acestea ajung să cântărească mai mult decât complexitatea tehnologică a produsului.
Chad Janis a rezumat filosofia companiei într-o declarație pentru Forbes: „Nu am construit compania ca să o vindem.”
De ce Grüns a explodat, iar Frufru s-a blocat
Pentru antreprenorii români, contrastul cu Frufru este probabil una dintre cele mai interesante părți ale poveștii Grüns.
Brandul local de fresh food a fost cumpărat de Unilever în 2019 și era văzut atunci drept unul dintre cele mai promițătoare business-uri românești din zona produselor „healthy” și convenience retail.
Totuși, în anii următori, compania a avut dificultăți în scalare, iar operațiunile au fost reduse semnificativ. În 2024, după 5 ani de la achiziție, Unilever a renunțat la FruFru, brandul fiind preluat înapoi de fondatorul Mihai Simiuc.
Potrivit ZF, colosul britanic a renunțat la afacerea FruFru după ce cererea s-a diminuat și costurile de producție au crescut.
Una dintre problemele modelului Frufru a fost complexitatea operațională: produse fresh cu termen scurt de valabilitate, logistică dificilă, costuri ridicate de distribuție și dificultatea de a standardiza experiența la scară mare.
În plus, piața locală pentru produse fresh premium și healthy convenience a rămas relativ limitată comparativ cu piețele occidentale mari.
În comparație, Grüns a construit aproape opusul acestui model: produs cu termen lung de valabilitate, distribuție simplificată, marje ridicate și consum recurent bazat pe subscription și cumpărături repetate.
Diferența dintre cele două cazuri arată una dintre cele mai importante lecții pentru startup-urile consumer: brandingul și produsul contează, dar de multe ori câștigă business-ul care poate fi scalat mai simplu, mai predictibil și cu mai puțină complexitate operațională.