De ce nu pot fondatorii să aducă schimbări propriilor firme. 3 competențe necesare

Fondatorii de firme sunt vizionari perseverenți care percep oportunități și le captează rapid. De la companiile aeriene la automobile și de la televizoare la taxiuri, antreprenorii au ridicat o industrie după alta. Când sunt canalizate cu succes, aceste atribute reprezintă sângele vieții antreprenoriale.

Din nefericire, atunci când fondatorii încearcă să aplice aceste abilități organizațiilor proprii nu obțin rezultate la fel de reușite. Caracteristicile care sunt necesare pentru a conduce o organizație prin tranziții semnificative - trăsături precum răbdarea, construirea consensului și aderarea la procese stricte - nu îi însoțesc întotdeauna în mod natural pe cei mai buni antreprenori.

Într-un articol publicat de Harvard Business Review, Todd Klein, partener într-o firmă americană de investiții de capital de risc, relatează cum un antreprenor se străduia să lanseze un proces de schimbare organizațională în echipa sa. El și-a exprimat frustrarea precum că cei care ar beneficia cel mai mult de schimbările constructive au oferit răspunsuri inadecvate atunci când le-a pus întrebări precum "Ce ar face munca ta mai ușoară?" și "Ce ar trebui să schimbăm aici?".

Cea mai comună dorință  a angajaților pentru a spori performanța companiei a fost de a aduce un animal de companie la firmă.. 

Fondatorul a făcut totul corect: obiectivele sale erau simple - să facă lucrurile în moduri cât mai inteligente și experiențele angajaților să se împlinească mai mult. 

El a planificat discuții în mod constant cu angajații și le-a comunicat cât de mult îi păsa despre cultura și bunăstarea lor. De asemenea, a inclus în acest proces toate zonele funcționale ale companiei și a solicitat contribuții din întreaga ierarhie a firmei.

Exista în schimb o singură problemă: nu el era persoana potrivită pentru a face acest lucru. În general, amestecul de trăsături de personalitate ale fondatorilor și asimetria de putere dintre lideri și angajații lor sunt o barieră în fața ideilor constructive și a dialogului sincer. Fără acestea, managementul schimbării este imposibil.

Acest lucru nu este surprinzător odată ce vă gândiți cu ce se confruntă angajații într-o situație de gestionare a schimbărilor. Așezați orice angajat într-o cameră cu un fondator, instruiți-l să se lanseze într-o discuție deschisă despre cum să îmbunătățească operațiunile firmei, iar ritmul cardiac al acelei persoane se va accelera, tensiunea arterială va crește și mâinile îi vor transpira. Adăugați în discuție câteva politici ale companiei și interese de management ale carierei și veți obține cel mai banal feedback imaginabil.

Cum obțin antreprenorii rezultatele pe care le caută ? Potrivit lui Todd Klein, răspunsul este că nu pot. În plus, chiar dacă ar putea, nu ar trebui. Dacă fondatorii sunt serioși în ceea ce privește gestionarea schimbării, aceștia trebuie să lase pe altcineva, de preferat pe cineva din afara întreprinderii, să o faciliteze.

De multe ori antreprenorii sunt împotriva acestei idei argumentând că un proces atât de important nu poate fi lăsat în mâinile unui străin. Cel mai comun răspuns este: "Nimeni nu înțelege afacerea mea așa cum o înțeleg eu, cum ar putea un nou venit să o transforme?".

Această obiecție confundă trăsăturile competitive unice ale companiei cu capacitățile organizaționale necesare pentru reimaginarea întreprinderii. Și există o industrie a profesioniștilor cu decenii de formare specializată, expunerea la scenarii competitive și, cel mai important, perspectiva unui outsider care există doar pentru a face acest lucru. Pentru acest grup, neștiind specificul unei anumite industrii este un element-cheie.

Experții în managementul schimbărilor nu știu nuanțele unei industrii date, dar oferă fundatorilor trei competențe care sunt mai valoroase:

• Stabilirea obiectivității - Puțini directori executivi recunosc cât de greu este procesul de a adopta noi idei și rezolvarea creativă a problemelor și, prin urmare, itinerariile personale complică adesea procesul de transformare. În schimb, facilitatorul potrivit poate crea și impune un spațiu pentru a explora în mod obiectiv ceea ce este posibil fără a lăsa pe cineva în urmă.
• Menținerea integrității procesului - Un facilitator impune reguli și se asigură că echipa urmărește scopul său original. Spre deosebire de un angajat al companiei, facilitatorul are doar un singur loc de muncă: să conducă procesul. În schimb, orice angajat care participă la procesul de schimbare în timp ce îndeplinește rolul de facilitator este de așteptat să furnizeze atât contribuția creativă, cât și integritatea procesului. În acest caz, nici unul dintre procese nu este executat bine.
• Executarea protocoalelor de soluționare a conflictelor - Reexaminarea tuturor deciziilor anterioare pe care o companie le-a făcut poate duce la dezacorduri pe termen lung. Dacă aceste poziții conflictuale apar în timpul unei întâlniri, toate progresele vor înceta. Un facilitator calificat este instruit să se ocupe de aceste situații.

Schimbarea nu este niciodată ușoară. Ea necesită timp pentru a fi pusă în aplicare, răbdarea de a discuta și disponibilitatea de a avea dezacorduri productive. Deși cei mai mulți fondatori vor face ceva pentru succesul companiei lor, uneori este necesară predarea controlului pentru a ajuta întreprinderea să evolueze.

Citeste articolul original de la Harvard Business Review